כיצד משמרים עובדים מבריקים
ההארגון הוא לא יישות בפניה עצמה, אלא זהו מבנה ארגוני שמורכב מבני אדם - עובדים, וכזה הוא תלוי באיכות ובמצוינות של העובדים, לכן ברור כי מנהל טוב יידע, וחייב לשמר את העובדים הטובים שלו בכל מחיר. האמנם?
במאמרו של פרופ' סידני פינקלשטיין מאוניברסיטת דורטמונד אודות שימור עובדים, הוא גורס כי המנהלים הטובים ביותר לא שימרו עובדים בכל מחיר, אם בכלל, אלא הפוך מכך, הם שיחררו אותם ללא כל בעיה. פרופ' פינקלשטיין מצא כי המנהלים האלה, בניהם ראלף לורן, הקימו חברות ענק בזכות היכולת שלהם לעדכן את החברה בכל רגע נתון בעזרת תחלופה של עובדים. תחלופה כזו עוזרת לטווח הארוך בכל מה שקשור לעמידות, התמודדות עם שינויים וכיצד להתאים נכון את הארגון למציאות העסקית העכשווית.
פרופ' פינקלשטיין גילה במחקרו מספר דברים:
1- עובדים מבריקים יעדיפו לעבוד במקום מעודכן שמתקדם כל הזמן - גיוס של טאלנטים חדשים קל יותר, משום שמועמדים מוכשרים רוצים להצטרף לארגון דינאמי עם עובדים מוכשרים וראייה חדשנית.
2- מנהלים שמגייסים עובדים מבריקים חייבים לקחת בחשבון שעובדים כאלה נמצאים במסלול התפתחות מהיר, הם מכווני מטרה להזדמנות הבאה, ולכן ברור כי הם יעזבו בסופו של דבר את הארגון וימשיכו להניע את הקריירה שלהם קדימה.
3- היכולת של מנהל לשחרר גם עובדים מבריקים מאפשר לו לגייס מחדש עובדים מבריקים חדשים. יתרה מזאת, ברגע שמנהל לומד "לשחרר" ומתמקד בהזרמת עובדים מצויינים חדשים, נראה כי הטאלנטים האלה נשארים יותר זמן בארגון. סביבת העבודה המצויינות שמתאפשרת בעזרת זרימה של עובדים חדשים ומצויינים, גורמת לעובדים המבריקים להישאר.
4- שווה להעסיק עובדים מצויינים אפילו במחיר התחלופה הגבוהה
בסדנאות שלנו בנושאי ניהול המנחה מלמד גישה שיכולה לעזור בשימור טאלנטים, ובבסיסיה של גישה זו הוא תכנון מוקדם של היציאה של אותו עובד מהארגון.
איך עושים את זה?
כאשר מדובר בבני דור ה Y חשוב לבדוק איתם איפה הם רואים את עצמם מבחינת קריירה ב 5-10 שנים הבאות. בהתאם לתשובות שלהם יש לבחון מסלולים שונים שיתנו לעובד קרקע פוריה להגשים את יעדיו המקצועיים – ידע שעליו לרכוש, מיומנות, סמכויות שונות וכדומה. לצורך זה יש לאפשר לעובד לצאת לקורסים משלימים שיתמכו במקצוע שלו, או קורסים למיומנויות אישיות כמו ניהול אישי, ניהול זמן וכדומה.
ברגע שהארגון ישקיע בעובד שלו, סיכוי גבוה מאוד שהוא יישאר בארגון לפחות שלוש שנים על מנת להתמקצע ולרכוש מיומנויות שאח"כ ישתלמו לו בחיפוש עבודה אחרת.
לאחר כ- 3 שנים, יש לתכנן יחד עם העובד מסלולי קידום קריירה, כאשר יש להגדיר שלוש אופציות שונות לקידום: שתיים בתוך הארגון ואחת מחוץ לו. אם העובד בחר לעזוב את הארגון, מומלץ לעזור ואף להנחות את העובד במהלך חיפוש העבודה.
פעולה זו מחברת את העובדים לארגון ומעלה באופן ניכר את שימור העובדים. היכולת של העובדים לדבר באופן חופשי על התוכניות העתידיות שלהם מבחינת קריירה יוצרת ארגון עם אווירה חיובית, מתקדמת ופתוחה.
המנהלים של אותם עובדים לומדים כיצד באופן חיובי אפשר לרתום עובדים לעשייה, מאחר והם יודעים מה התוכניות העתידיות של העובד, כך הם יכולים לשבץ אותו בצורה מדוייקת יותר בפרויקטים שיעניינו אותו, יאתגרו אותו ויעשירו את הידע שלו בתחום שעובד רוצה להשיג.
העובדים חשים שמכירים בערך שלהם ומבינים את השאיפות שלהם, דבר שגורם להם להישאר פרק זמן ארוך יותר בארגון.
נוסף על כך, המנהל מכיר את מסלול היציאה של העובד ולכן יכול להיערך לכך מבעוד מועד. כך ניתן להכשיר עובדים חדשים בטווח ארוך של זמן, לאפשר חפיפה ארוכה, לגייס עובדים למשרה מסויימת ללא פזיזות.
מעל הכל, אני חושבת שארגונים ומנהלים חייבים להבין שבעידן הזה לא רק הם מראיינים את העובדים, אלא העובדים מראיינים את המנהלים. זהו עידן שבו מדרגים את המעסיקים (Glassdoor), לכן חשוב מאוד שעובד יעזוב בהרגשה חיובית, שהוא ירגיש מוערך, ולא בתחושה של כעס שעלולה להביא לחוות דעת שלילית על הארגון. מותג מעסיק הוא חשוב מאוד לצורך גיוס עובדים מבריקים, כל עובד שהיה בארגון ממשיך להיות השגריר שלו, ולכן אין להקל ראש בעניין הזה.
